Frauen nach wie vor in Führungspositionen unterrepräsentiert
Wie zahlreiche internationale, europäische und nationale Studien der letzten Jahre zeigen, sind Frauen im unternehmerischen Management deutlich unterrepräsentiert. Laut aktuellem Bericht der Europäischen Kommission („EU-Fortschrittsbericht – Eine Europa-2020-Initiative“, 2012) ist im Durchschnitt nur eines von sieben Aufsichtsrats- oder Vorstandsmitgliedern führender europäischer Unternehmen weiblich. Auch in deutschen Unternehmen sind Frauen in den Chefetagen weiterhin eine Rarität. In den Dax 30-Unternehmen wurden 2011 nur 3,7 % der Vorstandsposten von Frauen eingenommen (s. DIW Wochenbericht 3/2012).
Im Vorstand der Top-200-Unternehmen waren Frauen 2011 nur mit 3 % vertreten, in den Aufsichtsräten mit 11,9 %, darunter mehr als 2/3 Vertreterinnen aus der Arbeitnehmerschaft (DIW Wochenbericht 3/2012).
Gerade in den Top-Führungsebenen sind Frauen selten vertreten – je größer das Unternehmen, desto geringer wird der Frauenanteil im Top-Management (vgl. Hoppenstedt-Studie, 2012: „Frauen im Management“).
Auch der Monitor „Frauen im Arbeitsleben“ (2011) stellt eine Stagnation des Anteils von Frauen in Führungspositionen seit 2006 bei ca. 27 % fest. Im europäischen Vergleich gibt es in Deutschland unter den Frauen in Führungspositionen mit 42,8 % die wenigsten Mütter. Bis zum Alter von 34 Jahren übernehmen Frauen 37 % der Führungspositionen. Dann sinkt der Anteil rapide ab und beträgt nur noch 25 % bei den 35- bis 54-jährigen Führungskräften (s. Initiative „Neue Qualität der Arbeit“, 2011: Frauen im Arbeitsleben).
Nicht nur der Mangel an Fach- und Führungskräften, sondern auch die Erwartungen an eine stärkere Beteiligung von Frauen in den Lenkungsfunktionen der Unternehmen durch Politik, Stakeholder und Kunden veranlasst Unternehmen zunehmend, Führungsfrauen aktiv zu fördern. Beispielsweise fordert der deutsche Corporate Governance Kodex einen angemessenen Anteil von Frauen in Führungspositionen. Viele Unternehmen setzen sich zwar mit qualitativen wie quantitativen Vorgaben konkrete Ziele und haben viele Einzelmaßnahmen eingeführt, wie z.B. Frauennetzwerke und Teilzeit für männliche Führungskräfte, scheitern aber schließlich daran, den notwendigen Wandel in der Unternehmenskultur als Change-Management-Prozess zu vollziehen. Sie haben Schwierigkeiten, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich Frauen und Männer mit ihren Werten und Anliegen z.B. bzgl. einer ganzheitlichen Lebensführung wiederfinden. So treffen insbesondere Frauen oftmals auf erschwerte Karrieremöglichkeiten: Sie sehen sich der Herausforderung der Vereinbarkeit von Karriere und Familie alleine gegenübergestellt. Zudem ist die Unternehmenskultur durch starke Präsenz- bzw. Erreichbarkeitserwartungen geprägt. Unternehmen müssen also sowohl aus Eigeninteresse als auch angesichts einer kritischer werdenden Öffentlichkeit Gender- Management als wichtige strategische Aufgabe betrachten.
